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“五新”专项活动提升健康管理中心现场管理水平

作者:上海市质量协会网 发布日期:2020-08-07

一、现场介绍


上海电力医院健康管理中心位于上海市长宁区延安西路937号上海电力医院1号楼4楼及18楼。4楼体检中心提供来院体检“一站式”服务,18楼住院体检部提供住院体检等贵宾服务。


健康管理中心积极推行“主动服务、微笑服务、一站式服务、全程服务”的服务理念,依托先进高端的医疗设备、经验丰富的专家团队、科学合理的项目设置、舒适温馨的体检环境,每年为9万余体检客户提供高效优质的健康体检与健康管理服务(其中来院接受现场体检服务约5万余人),连续六年荣获“上海市健康体检质控优秀单位”称号,被评为2018-2019年度上海市体检质控免检单位。


健康管理中心在扎实做好健康体检服务的同时,也非常注重检后管理服务,把健康档案建档管理、危急值48小时报告管理、疾病风险评估管理、亚健康指导管理等作为重点工作予以落实,并开通了800健康热线及短信平台,为体检客户提供及时有效的跟踪随访和健康保健信息。近年来服务满意率始终保持在99.6%以上,受到了广大体检客户的好评与欢迎。


二、特色亮点


为扎实做好现场服务,健康管理中心开展了“五新”专项提升行动,实施新的服务流程、新的环境布置、新的标识指引、新的资源配置、新的员工活力,在现场管理中形成了五大特色亮点。


(一)“新”的服务流程


健管中心根据实际运行中发现的问题,优化更新了现场服务流程,重点对CT、B超、胃肠镜等候等主要服务堵点进行了改善。


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以“运用服务蓝图管理工具降低体检CT检查等候时间”为例介绍。


1.现状调查


健康管理中心于2018年通过第三方对1054名体检客户以电话形式进行了一对一回访。在回访发现的问题中,反映最集中的问题为“CT排队等候时间长”,占比达65.5%。针对上述问题,健康管理中心联合医院信息技术办公室及医学影像科(CT检查室)组成持续改进小组(CQI小组),全面实施服务质量改进工作。


2.明确问题


CQI小组通过讨论,梳理了目前医院体检相关业务流程,明确了体检CT等待时间过长的问题,小组通过人、财、物等方面分析了其中的原因,并绘制了鱼骨图。


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通过鱼骨图分析CT排队时间长的现状


3.分析原因


CQI小组参照鱼骨图归纳总结的问题,设计检查表,制作柏拉图,根据“二八法则”确定根本问题,并作为此次PDCA的首要改进问题。


原因

例数

占比

累计比

缺乏信息化支撑

181

36.2%

36.2%

设备数量较少

143

28.6%

64.8%

导检人员未能有效分流

83

16.6%

81.4%

检查人数过多

56

11.2%

92.6%

体检人员配合度差

25

5.0%

97.6%

其他因素

12

2.4%

100.0%


不同因素对CT排队时间长影响例数、占比及累计比


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柏拉图


4.实施改进


(1)改进对策及目标(P)


CQI小组根据首要改进问题确定改进对策,针对主要的3项影响因素,采取分层法“5W1H”法则,通过分析问题,确定问题(What),明确了问题产生的原因(Why),以及如何解决(How),在什么地方解决(Where),什么时候解决(When)和谁来解决(Who),并利用甘特图绘制改进工作进度表。


What

Why

How

When

Who

Where

信息化支撑不足

无叫号排队系统及设备

增加相关软硬件进行跨楼层CT排队叫号

3月-6月

信息人员

健康体检部

CT检查设备无法满足体检客人快速检查的需求

设备数量少

随着医院业务量日益递增,医院有增加CT设备的计划的前提下,增加一台临床科研型CT设备

3月-6月

医院管理人员

CT检查室人员

CT检查室

体检和临床需求不能分流

把体检及临床分流至不同位置进行检查

3月-6月

CT检查室人员

健康体检部人员

CT检查室

没有有效分流,且与体检客户沟通不畅

未能有效分流

多途径进行科室分流

3月-6月

导检人员

健康体检部、CT检查室

未及时与客人交流,了解客人需求

时刻与客户进行有效交流

3月-6月

健康体检部所有人员

健康体检部


改进对策级目标


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改进工作进度表(甘特图)


(2)改进做法(D)


健康管理中心下设的营销办公室严格控制体检人数,实施精准预约,分时间段、分批次安排体检。导检人员合理分流,优化体检项目先后次序。与信息技术部、CT检查室沟通协作,开设CT叫号系统,并在4楼安装显示屏,便与客户查看。加强宣教,提早做好检查准备,缩短检查时间。


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CT等候优化流程图


(3)效果确认(C)


CQI小组检查统计了改进实施方案后的等候率,通过对1000个体检客户随机调查,发现等候率明显下降。


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CT等候率效果图


(4)总结阶段(A)


通过此次PDCA改进活动,CQI小组对体检客人CT检查等候流程进行了优化;加强了与体检客户沟通;增加了CT排队叫号系统及CT检查设备;建立了体检CT专项通道,最终降低了体检客户在CT检查过程中的等候时间,取得了一定的效果,提升了客户的满意度。


(二)“新”的环境布置


健康管理中心虽设置在医院大楼内,但深知“受检人是客户不是病人,来体检不是来看病”的服务要点,在服务过程中要有别于临床治疗,营造使客人放松预约的就检环境。为此,健康管理中心对体检现场环境进行了优化调整,在墙面色调、结构布局、装饰布置、员工着装上都下了功夫,服务VIP的住院体检区域也按照酒店客房进行设计,与病区严格区别。


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环境“焕新”后,健康管理中心实现了布局合理、美观大方、舒适安全、空气流通、整洁卫生的改进目标,各功能区设置也更科学、更合理。


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(三)“新”的标识指引


在环境布局优化调整后,考虑到大楼内楼层结构复杂、体检区检查科室繁多、走道纵横等因素影响,健康管理中心对现场区域内的标识也进行了同步更新。通过科学的标识设计,合理引导体检人群流动,解决此前体检客人迷茫、乱走乱逛等问题。


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(四)“新”的资源配置


健康管理中心现场环境面积有限,要充分利用有限的人力和空间不断挖潜,通过精细化资源配置来提升效率效益,将释放的效能投入到服务提升和业务开拓中去。


以来院体检合理的日工作量区间为例。


4楼体检中心在早期通盘接受团体客户预约时段要求以体现需求响应,未合理控制每日受检人数,造成忙闲不均、客户体验落差和效能无法充分放大等问题。为此,健康管理中心在综合考虑4楼体检中心面积、专科检查医师配置、单人每项检查时间及体检工作量指标等因素后,测算出±180人/天的最佳日工作量。此后,通过与团体客户的主动联系对接,合理沟通引导,提前规划收敛,削峰填谷,实现了4楼日工作量波动的最优配置。


每个工作日10:30后体检前台停止登记。前台登记处总数超过200人后,将对第201位受检客人进行“体检人数超负荷告知单”告知目前的体检情况,并启动超负荷应急预案,增派工作人员。客人如愿意择期再来的,主动帮助重新预约。


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(五)“新”的员工活力


健康管理中心非常注重发挥“人”的核心作用,努力激发员工主观能动性,引导员工在优质服务上由经验惯性转变为流程意识,积极培养员工的主人翁精神。


以激发员工主动参与、主动服务的内生动力为例。


体检一线的医务工作人员,每天按照既定的流程被动重复工作,难免会有烦躁情绪。为此,医院积极培养一线员工主人翁意识,定期组织体检流程优化头脑风暴,鼓励员工通过个人或小组对现有的工作流、信息流、服务提出迭代优化的建议,采纳的予以奖励。由员工提出的“无纸化作业流程改进”等一批流程优化建议已导入实际应用,员工对自己参与设计流程的工作积极性明显高于被动接受指令,服务态度由内而外得到改善提升。


年份

员工建议数

建议采纳数

采纳率

2016

18

10

55.56%

2017

22

14

63.64%

2018

23

14

60.87%

合计

63

38

60.32%

近三年体检员工合理化建议征集情况


三、服务结果管控


通过“五新”迎“五星”专项提升行动,健康管理中心现场服务改善取得了显著成效,为保证服务结果的持续可控,健康管理中心进一步改进完善了原有服务部分的绩效考核方案,确保改进措施得到有效的考核监督。


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