一、现场介绍

上海电力医院健康管理中心位于上海市长宁区延安西路937号上海电力医院1号楼4楼及18楼。4楼体检中心提供来院体检“一站式”服务，18楼住院体检部提供住院体检等贵宾服务。

健康管理中心积极推行“主动服务、微笑服务、一站式服务、全程服务”的服务理念，依托先进高端的医疗设备、经验丰富的专家团队、科学合理的项目设置、舒适温馨的体检环境，每年为9万余体检客户提供高效优质的健康体检与健康管理服务（其中来院接受现场体检服务约5万余人），连续六年荣获“上海市健康体检质控优秀单位”称号，被评为2018-2019年度上海市体检质控免检单位。

健康管理中心在扎实做好健康体检服务的同时，也非常注重检后管理服务，把健康档案建档管理、危急值48小时报告管理、疾病风险评估管理、亚健康指导管理等作为重点工作予以落实，并开通了800健康热线及短信平台，为体检客户提供及时有效的跟踪随访和健康保健信息。近年来服务满意率始终保持在99.6%以上，受到了广大体检客户的好评与欢迎。

二、特色亮点

为扎实做好现场服务，健康管理中心开展了“五新”专项提升行动，实施新的服务流程、新的环境布置、新的标识指引、新的资源配置、新的员工活力，在现场管理中形成了五大特色亮点。

（一）“新”的服务流程

健管中心根据实际运行中发现的问题，优化更新了现场服务流程，重点对CT、B超、胃肠镜等候等主要服务堵点进行了改善。

以“运用服务蓝图管理工具降低体检CT检查等候时间”为例介绍。

1.现状调查

健康管理中心于2018年通过第三方对1054名体检客户以电话形式进行了一对一回访。在回访发现的问题中，反映最集中的问题为“CT排队等候时间长”，占比达65.5%。针对上述问题，健康管理中心联合医院信息技术办公室及医学影像科（CT检查室）组成持续改进小组（CQI小组），全面实施服务质量改进工作。

2.明确问题

CQI小组通过讨论，梳理了目前医院体检相关业务流程，明确了体检CT等待时间过长的问题，小组通过人、财、物等方面分析了其中的原因，并绘制了鱼骨图。

通过鱼骨图分析CT排队时间长的现状

3.分析原因

CQI小组参照鱼骨图归纳总结的问题，设计检查表，制作柏拉图，根据“二八法则”确定根本问题，并作为此次PDCA的首要改进问题。

不同因素对CT排队时间长影响例数、占比及累计比

柏拉图

4.实施改进

（1）改进对策及目标（P）

CQI小组根据首要改进问题确定改进对策，针对主要的3项影响因素，采取分层法“5W1H”法则，通过分析问题，确定问题（What）,明确了问题产生的原因（Why），以及如何解决（How），在什么地方解决（Where），什么时候解决（When）和谁来解决（Who），并利用甘特图绘制改进工作进度表。

改进对策级目标

改进工作进度表（甘特图）

（2）改进做法（D）

健康管理中心下设的营销办公室严格控制体检人数，实施精准预约，分时间段、分批次安排体检。导检人员合理分流，优化体检项目先后次序。与信息技术部、CT检查室沟通协作，开设CT叫号系统，并在4楼安装显示屏，便与客户查看。加强宣教，提早做好检查准备，缩短检查时间。

CT等候优化流程图

（3）效果确认（C）

CQI小组检查统计了改进实施方案后的等候率，通过对1000个体检客户随机调查，发现等候率明显下降。

CT等候率效果图

（4）总结阶段（A）

通过此次PDCA改进活动，CQI小组对体检客人CT检查等候流程进行了优化；加强了与体检客户沟通；增加了CT排队叫号系统及CT检查设备；建立了体检CT专项通道，最终降低了体检客户在CT检查过程中的等候时间，取得了一定的效果，提升了客户的满意度。

（二）“新”的环境布置

健康管理中心虽设置在医院大楼内，但深知“受检人是客户不是病人，来体检不是来看病”的服务要点，在服务过程中要有别于临床治疗，营造使客人放松预约的就检环境。为此，健康管理中心对体检现场环境进行了优化调整，在墙面色调、结构布局、装饰布置、员工着装上都下了功夫，服务VIP的住院体检区域也按照酒店客房进行设计，与病区严格区别。

环境“焕新”后，健康管理中心实现了布局合理、美观大方、舒适安全、空气流通、整洁卫生的改进目标，各功能区设置也更科学、更合理。

（三）“新”的标识指引

在环境布局优化调整后，考虑到大楼内楼层结构复杂、体检区检查科室繁多、走道纵横等因素影响，健康管理中心对现场区域内的标识也进行了同步更新。通过科学的标识设计，合理引导体检人群流动，解决此前体检客人迷茫、乱走乱逛等问题。

（四）“新”的资源配置

健康管理中心现场环境面积有限，要充分利用有限的人力和空间不断挖潜，通过精细化资源配置来提升效率效益，将释放的效能投入到服务提升和业务开拓中去。

以来院体检合理的日工作量区间为例。

4楼体检中心在早期通盘接受团体客户预约时段要求以体现需求响应，未合理控制每日受检人数，造成忙闲不均、客户体验落差和效能无法充分放大等问题。为此，健康管理中心在综合考虑4楼体检中心面积、专科检查医师配置、单人每项检查时间及体检工作量指标等因素后，测算出±180人/天的最佳日工作量。此后，通过与团体客户的主动联系对接，合理沟通引导，提前规划收敛，削峰填谷，实现了4楼日工作量波动的最优配置。

每个工作日10:30后体检前台停止登记。前台登记处总数超过200人后，将对第201位受检客人进行“体检人数超负荷告知单”告知目前的体检情况，并启动超负荷应急预案，增派工作人员。客人如愿意择期再来的，主动帮助重新预约。

（五）“新”的员工活力

健康管理中心非常注重发挥“人”的核心作用，努力激发员工主观能动性，引导员工在优质服务上由经验惯性转变为流程意识，积极培养员工的主人翁精神。

以激发员工主动参与、主动服务的内生动力为例。

体检一线的医务工作人员，每天按照既定的流程被动重复工作，难免会有烦躁情绪。为此，医院积极培养一线员工主人翁意识，定期组织体检流程优化头脑风暴，鼓励员工通过个人或小组对现有的工作流、信息流、服务提出迭代优化的建议，采纳的予以奖励。由员工提出的“无纸化作业流程改进”等一批流程优化建议已导入实际应用，员工对自己参与设计流程的工作积极性明显高于被动接受指令，服务态度由内而外得到改善提升。

近三年体检员工合理化建议征集情况

三、服务结果管控

通过“五新”迎“五星”专项提升行动，健康管理中心现场服务改善取得了显著成效，为保证服务结果的持续可控，健康管理中心进一步改进完善了原有服务部分的绩效考核方案，确保改进措施得到有效的考核监督。